Les outils d analyse et de diagnostic de l entreprise

Trimis la data: 2006-09-14 Materia: Economie Nivel: Facultate Pagini: 8 Nota: / 10 Downloads: 534
Autor: Ioana Alevra Dimensiune: 12kb Voturi: Tipul fisierelor: doc Acorda si tu o nota acestui referat: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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Les outils d’analyse et de diagnostic de l’entreprise
Dans le cadre des activités économiques, les entreprises sont constamment confrontées à l’environnement extérieur qui est en permanence en mutation. Pour bien situer la place de la société sur le secteur économique par rapport aux autres concurrents et pour avoir une base sur la qu’elle celle-ci va développer son activité il faut employer des analyses et études. Dans ce document nous allons étudier l’outil d’analyse environnementale PORTER.

Les outils d’analyse et de diagnostic de l’entreprise
Le modèle d’analyse concurrentielle Porter met en évidence à travers les 5 forces ou menaces, la dynamique de l’environnement extérieur auquel la société est confrontée au sein d’un secteur d’activité (c'est-à-dire au sein d’un ensemble de sociétés en concurrence offrant des produits ou services similaires sur le marché, par exemple le secteur automobile). Un secteur économique, s’intègre au sein d’une filière économique, qu’on peut schématiser comme une chaine « fournisseurs secteur clients ».

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Chaque secteur s’insère donc comme un maillon, entre un secteur fournisseurs (stade amont) et un secteur clients (stade aval), chacun de ces secteurs exerçant des pressions variables sur le maillon central, venant s’ajouter à la concurrence intra sectorielle. En plus de ces pressions, il faut tenir compte de menaces externes, telles que l’arrivée de nouveaux concurrents ou de nouveaux produits.

Les outils d’analyse et de diagnostic de l’entreprise
1. Les menaces d’entrée de nouveaux concurrents sur le secteur du marché. Ce critère prend en compte le degré de difficulté pour les nouvelles entreprises de se lancer sur le marché, les barrières économiques ou politiques existantes pour les nouveaux compétiteurs ainsi que les intérêts de la société elle-même.

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2. La menace d’arrivée de produits ou de services de substitution. Ce critère sert à évaluer le degré de substitution du produit qu’on commercialise, le risque d’obsolescence du produit, la menace d’une rupture technologique etc.

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3. La position de force des clients. Ce critère prend en compte la force de négociation ainsi que la position des clients – par exemple si ils peuvent passer des commandes de gros ou non. Un des exemples de puissance du pouvoir d’achat est celui des sociétés de grande distribution (Carrefour, Auchan…) face à leurs fournisseurs, auxquels ils imposent des conditions strictes.

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4. La position de force des fournisseurs. A l’inverse du point précédent, ce critère comprend le pouvoir de négociation des fournisseurs, celui-ci dépendant d’aspects tels que le nombre et la taille des fournisseurs (sont ils nombreux ou non, sont ils en concurrence, ou au contraire le fournisseur est il en situation de monopole etc…)

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5. Le degré de la rivalité entre les firmes du même secteur. Ce critère examine la concurrence intra sectorielle (un des acteurs possède t’il une position dominante sur le marché ou bien y a-t-il d’un équilibre de forces entre les concurrents etc.). La cinquième force représente en réalité le terrain économique résultant de l’action de toutes les forces : compétition dynamique entre les concurrents, les fournisseurs, les clients, menace d’entrée sur le marché des nouveaux produits de substitution ou de nouveaux concurrents.

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On peut classer les différentes forces en 3 catégories :
- Les forces transversales, comprenant la pression exercée sur le secteur par les fournisseurs et celle exercée par les clients,
- La pression externe, constituée de menaces externes telles que l’arrivée de nouveaux entrants et les produits de substitution,
- Le jeu concurrentiel intrasectoriel, comprenant la pression exercée par les concurrents existants.

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Abordons plus en détail les 5 forces de Porter à travers les 3 catégories.
Forces transversales : pression exercée par les fournisseurs et les clients. Pour évaluer le danger de ces pressions sur le secteur, il est nécessaire d’étudier les relations au sein d’une filière économique, entre le secteur concerné, et les secteurs amonts et avals. On utilise les mêmes critères de jugement pour les deux, consistant à évaluer la relation d’un fournisseur à son client, puisque vis-à-vis du client final, la société du secteur concerné peut être vue comme un fournisseur. Ces critères sont les suivants :

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- la concentration relative d’un secteur par rapport à l’autre (c'est-à-dire la répartition sur un nombre plus ou moins grand d’entreprises des parts de marchés) : elle donne au secteur qui bénéficie de la concentration la plus grande, un pouvoir de négociation plus important, donc une capacité de pression sur l’autre.
- la qualité liée du produit ou du service : la qualité du produit qu’on commercialise dépend elle fortement de la qualité de ce qu’on achète au fournisseur ? Si c’est le cas le fournisseur possède alors un pouvoir de négociation important.
- la différentiation des produits : si le produit fournisseur est fortement différencié et difficilement substituable, le fournisseur possède un pouvoir de négociation très fort sur son client. A l’opposé, si les produits fournisseurs sont banalisés, le pouvoir du fournisseur est plus faible.

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- le coût de transfert, c'est-à-dire le coût résultant d’un changement de fournisseur, et qui dépend des deux précédents facteurs. Plus le coût de transfert est élevé, plus le client est lié à son fournisseur, et plus celui-ci possède de pouvoir.
- Les possibilités d’intégration aval, c'est-à-dire la capacité d’un fournisseur à entrer dans le secteur. Plus cette possibilité est grande, plus le fournisseur possède de pouvoir de négociation vis-à-vis du client. Si le fournisseur passe les barrières à l’entrée du secteur, il devient alors un nouvel entrant. C’est la cas par exemple d’un fabriquant textile qui développe sont propre réseau de distribution. A l’inverse, on peut considérer la capacité d’un client à s’intégrer en amont, c'est-à-dire à venir concurrencer ses fournisseurs. C’est le cas par exemple dans la grande distribution, où certaines enseignes ont investit dans la production de produits vendus sous leur propre marque.

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- La répartition de la valeur ajoutée : celui qui a la plus forte valeur ajoutée parmi les intervenants d’une filière, s’expose à la pression des autres. Un profond déséquilibre dans la répartition de la valeur ajoutée, peut amener une société à intégrer le stade amont ou aval.
- La concentration des échanges : elle donne un pouvoir important au secteur qui représente le partenaire unique, qu’il soit client ou fournisseur. Par exemple, concentrer ses ventes sur un seul type de clientèle représente un risque, dépendre d’un unique fournisseur également.

Les menaces externes.
On recense dans les menaces externes, l’arrivée de nouveaux entrants ou l’irruption de produits ou services de substitution. Elles ont pour effet, soit de faire baisser la demande dont bénéficient les firmes déjà en place en intensifiant la concurrence, soit de réduire la part de marché des produits ou services déjà en place.

Les outils d’analyse et de diagnostic de l’entreprise
Les nouveaux entrants sur le secteur, peuvent être soit des entreprises nouvellement créées, soit des entreprises existantes qui se diversifient dans le secteur, avec une offre compétitive. Par exemple, les agences de voyages sont maintenant concurrencées par des acteurs de la vente par correspondance (Neckermann) ou de la distribution à prix discount (Tati), qui utilisent leurs réseaux pour proposer des offres de voyage, ou encore par de nouveaux acteurs du monde internet, qui proposent des voyages à prix réduits (Opodo, LastMinute…). Les facteurs qui poussent une société à entrer dans un nouveau secteur, sont : la facilité avec laquelle la société peut s’insérer dans l’activité envisagée, l’attractivité en terme de croissance et de rentabilité, le coût abordable d’accès à l’activité.

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La menace de substitution dépend principalement des évolutions technologiques (risque de rupture technologique rendant obsolète un produit) qui permettent l’arrivée sur le marché d’un produit ou service offrant des fonctionnalités similaires ou meilleures, pour un coût compétitif, le consommateur bénéficiant d’un meilleur rapport qualité prix. Par exemple dans le domaine des agences de voyages encore une fois, l’arrivée d’internet a profondément modifié les habitudes de consommation des clients qui sont de plus en plus nombreux à commander en ligne, les sites ...

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